案例： 古兹维塔与可口可乐 罗伯托·古兹维塔留下了远甚于可口可乐的遗产。他证明了企业将焦点集中于清凉饮料市场业务也能日益蓬勃，而且，此一名称更成为市场上的重量级名称。 古兹维塔在假期中看了1992年的经营数据，非常不满意。这一年是他担任董事长期间，股价表现及经营绩效最差的一年。其原因是，从美国到欧洲、日本、墨西哥、巴西，各大市场在1992年都经历了经济放缓或衰退。全球销售量只增长3％。在美国市场，除了经济不景气外，还有其他麻烦。新世纪饮料、罐装茶、自有品牌、非可乐清凉饮料等突然有了明显的市场占有率。 与可口可乐的销售量相比，一般人会认为新饮料实在微不足道。可乐的清凉饮料市场占有率虽然从1984年的63.6％顶峰下滑，但仍保持了60％。并有276亿美元的零售收入。但古兹维塔说：“我要所有位置，不让它们有一点儿空间。” 古兹维塔决定采取大规模市场行动，目的在活化可口可乐品牌。或许需要新的营销方案，任何可口可乐的产品都需要加倍积极促销，为此，占兹维塔与英国的施微碧结盟，并与雀巢合作卖 罐装茶。 讨论完毕后，古兹维塔列出攻击方案。他要在最短时间内开发并推出一连串新产品，反击新世纪饮料的汹汹来势。他要更新信息系统（包括电视电传会议、电子邮件等），加强亚特兰大与各地办公室的沟通协调。可口可乐要慎选广告代理，让广告支出收到最大效果。 透明元色可乐抢先上市。 古兹维塔再度站在个人事业和公司历史的重要转折点上：过去，他曾以激烈的手段处理大问题。古兹维塔把可口可乐的业务精简到它的精髓，这精髓就是它的商标。“coke”这个字，它独特的瓶身，红色圆形标志，都由其商标而来。可口可乐旗下的清凉饮料各有独特配方，但它们的市场价值其实是来自可口可乐的公司名称。 眼下，占兹维塔既需加强美国本土业务，又必须继续发展国外业务，其中，亚洲是最有前途的地区；阔别20年后可口可乐将重返印度市场，此外，可口可乐在中国的投资、印尼市场的开发，以及成功抢下百事可乐在前苏联的市场，都有占兹维塔殷切的寄望。罐装瓶厂计划的成功执行替可口可乐在全球业务拓展上增添伙伴。某些装瓶厂尚其至把触角伸进其他洲，超过占兹维塔原先的期望。 国际业务仍然占据古兹维塔许多时间，仍国内业务也不能放松，因为北美业务对于整个可口可乐有重大影响，北美是全球业务的实验室，北美影响华尔街对可口可乐股价的看法。此外，古兹维塔和其他可口可乐高层主管，也最容易受美国业务的影响。 如果古兹维塔想让员工注意业务的最细微问题，他最好亲身示范。他选择的产品是透明泰柏，一种无色的碳酸饮料，他本人都难有兴趣的产品。透明泰拍是他取的名字，他故意把可口可乐的品牌赋予这项产品。一般而言，古兹维塔不亲自参与不重要产品上市，但透明泰柏是他示范何谓快速行动、决断力和承担风险的良机。 当可口可乐得到情报，百事可乐将在1993年初推出新产品——透明无色的百事可乐时，古兹维塔立刻展开行动。他认为无色可乐只是短命潮流，但他用这个机会让员工知道可口可乐的行动可以快到什么程度。 占兹维塔对无色可乐的指示很简单：快速完成。负责这项业务的锡曼动作的确快，由研制配方到店面上架只用了60天。虽然古兹维塔对于产品前途没有信心，但他满意锡曼的表现。同时，百事公司也推出无色可乐，水晶百事还在超级杯上猛打广告。古兹维塔说：“百事称它为透明百事，是犯了大错。”他竟然把竞争对手的产品名说错了，足见他对无色可乐的评价有多么低，连名字都懒得记。古兹维塔说：“我怀疑无色可乐这个类别究竟存不存在，我不想给它冠上可口可乐的名称。” 可口和百事的无色可乐上市未满一年，古兹维塔在一次少见的直言评论中对纽约分折家说：“可口和百事的无色可乐都将要死亡。”正确预测出这两种产品的命运后，1994年，他终于让可口可乐公司的无色可乐下市。 古兹雅塔不喜欢透明泰柏，除了不相信会成功外，还有其他原因。例如，他必须参与许多上市的细节，为一个不重要的产品做这些工作，令他气恼。 透明泰相的上市是基于错误的理由——防堵百事，但缺乏有效营销计划：它的广告词也很糟，古兹维塔最后勉强同意“低热量清凉饮料的极致”和“超乎你的想像”的广告词，但对二者都不满意。 大量的新饮料上市，等于送出明确信号：消费者要试试新产品，这是古兹维塔不能忽视的。1993年初，古兹塔在美国可口可乐公司成立新产品小组，希望美国可口可乐能有日本可口可乐的能耐，快速而有效地送出新产品。在日本．可口可乐每年推出20种以上新产品；美国消费者的胃口一向比日本市场稳定，但这种情况正在转变，新世纪饮料是古兹维塔不敢忽视的竞争力，他计划全面翻新可口可乐的营销业务，把美国和国际的营销单位合并成为全球营销部门。 问题： 1、试用波特的行业结构分析模型分折软饮料行业竞争状况。 2、可口可乐如何充分利用其核心竞争力? 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/bc8b3dcd050876323112123a.html