雀巢ERP之旅的4大经验教训 众所周知，实施ERP要花费大量的资金和漫长的时间。据最近的一项调查发觉，54%的受访者反映他们的ERP项目持续了两年以上的时间，其他46%在两年内初步见到成效。1997年，雀巢美国分公司实施ERP项目，代号取为BEST，预算成本为2.1亿美元(与后来母公司总部上ERP的投资相当），而到了20XX年，即在六年之后，雀巢美国公司CIOJeriDunn才能长出一口气，看到ERP实施完成后的光明。雀巢在它漫长的ERP之旅的过程中犯下了几个严重的错误，这是导致它在上ERP项目时花费的时间与资金都远远超过其它企业的最重要原因，而它的经验对于其他急于上马ERP项目的公司有着剧烈的借鉴意义。 一、ERP与软件无关 在雀巢美国分公司实施ERP过程中，逆反心情曾经在不同阶层的员工中产生，这是由于项目启动时犯了一个重要错误：主要利益相关者小组中没有来自那些受到新系统和业务流程直接影响的团体的代表。所以，结果总是令销售部和其他部门的领导不满，因为变革所带来的东西与他们并没有实质性的利害关系。当项目执行时，在小组成员中需要有各方代表，才能保持开放的交流渠道，确保全部的员工都准确知道正在发生什么变化，何时、为什么及如何发生的以便在项目首次展出时，检测出大家对其支持的程度。 - 1 - 要记住：执行某个新系统很简单，最难的部分是如何让人们接受新的商业流程系统。没有人喜欢转变已熟知的流程，尤其是还无法看清不确定的将来时。 当项目执行时，要保持开放的交流渠道，以便在项目首次展出时，检测出大家对其支持的程度。 重大软件项目的实施其实不是软件的事，而是如何管理变革。“假如不管业务的运作状况，单安装ERP软件，18至24个月内就完全可以搞定，但是第19至25个月可能无法连续摆平。”实施ERP不只是简洁的软件安装，上马ERP时，你正在试图转变人们传统的工作方式，挑战他们的原则、信念以及连续了多年的做事风格。 二、项目开头不宜限定最终期限 实施雀巢ERP的第一阶段，雀巢美国分公司匆忙设定2000年为期限，忽视了重要的整合过程。实施小组由多名高层业务主管及IT专家组成，但忽视了那些直接受到新业务流程影响的团体利益，结果用户抵制，公司士气低落，人员流淌率上升。 因此，切记不要在项目一开头限定了最终期限。要推断出项目的需求，定期调查用户的反应状况，然后测定完成它们最终所需要花费的时间。 在雀巢美分公司实施项目的第二个阶段，2000年6月，雀巢暂停了项目的实施，从头做起，抛弃了预先设定结束日期的做法，定期调查用户对变革的反应，当有反馈信息表明需要进一步的培训适应时，依据反馈详细实施进行适当推迟。 - 2 - 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/9c1b63272c60ddccda38376baf1ffc4ffe47e21f.html