对施工企业项目部财务管理的反思
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对施工企业项目部财务管理的反思 摘要：施工企业通常会在项目中标后为了工程管理需要迅速组建临时机构项目经理部，配备项目领导班子及相关部门负责工程的全面管理工作，接受企业的管理与监督指导，项目部也是处在企业最基层，项目部的管理好坏关系到企业的利益和社会信誉，项目工期、质量、技术固然重要，但是在当前激烈的市场竞争中要取得各方面好的收益，项目部科学化的、规范化的财务管理也是达到项目部目标成本管理的关键。施工企业项目的特殊性使项目财务管理也面临着诸多问题，笔者通过对施工企业项目部财务管理中存在的一些问题的思考并就其做一些探讨。 关键词：项目部；财务管理；内部财务控制 一、引言 当前公路、铁路建筑市场发生了深刻变革，就工程施工企业来说，工程建设有其固有的特殊性，具有变动因素多，投资规模大，地域性强，施工条件复杂等情况，因此造成施工企业项目部分散，流动性强等特点。成本预算考核执行较差，给日常经营管理、会计核算和绩效评价都带来一定困难。尽管这样，我们的每个项目既是成本中心，也是利润中心。项目部作为企业效益的源泉，我们必须以效益为根本，以质量为目标，努力加强成本控制，强化项目财务管理，来实现企业利益最大化，项目部财务管理的主要是对工程项目成本的管理与控制，项目成本的管理与控制永远也离不开科学的项目财务管理。 二、施工企业项目部财务管理现状的思考 1、工程项目资金预算与集中管理情况 在项目开工之前，依据项目工程实地考察对当地市场环境，人工、物价及其它消费等进行了调查，并配合工程预算施工组织设计等原始资料选择了最优施工方案，按照工程项目各项费用支出类别，支出时间及数额编制了项目资金各时段需求预算，为适时投入资金提供基本依据。但在项目部实际工作中执行不到位，当客观情况发生变化时应及时调整资金需求预算。项目部在资金集中管理制度方面执行情况差，统一管理与分级管理相结合不尽如意，有些是业主方监控资金流向，专款专用，有些是个别项目领导资金管理意识淡薄和没有资金时间价值观念，没有大局意识和全盘观念。有钱时大把大把的花，没钱时就发愁，也不考虑企业的资金周转使用效率，不愿意将资金放入企业资金结算中心，各自为政，资金使用率低，沉淀资金比例大，难于有效监督，风险较大，项目部应加强资金集中管理模式，严格执行内部控制制度，收到业主工程款后及时存入企业资金结算中心，资金需求预算必须经项目部资金委员会讨论，执行情况应及时向企业主要负责人和主管部门汇报，企业财务负责人负责资金预算的审查和平衡，然后报分管领导批准并拨付，项目经理要积极配合，以大局为重，充分利用好项目资金。 2、工程项目统计施工产值与确认收入情况 施工产值是指建筑安装企业或单位自行完成的按工程进度计算的建筑安装生产总值，包括业主已计量的和未计量的工程量，项目财务部根据财政部颁发的会计准则（建造合同）执行，确定好预计总收入与总成本后每期按完工百分比来确认当期收入的，然而现实情况是由于分包队伍工程款结算不及时准确，有些成本费用摊销入账不准确造成合同成本不真实引起完工百分比与施工产值不相符，最后导致项目部在期间收入确认不真实，使得企业财务报表反映不出当期的实际损益，直接影响企业进行成本分析及财务决策。项目部应于月末经营部门及时结算分包队伍的工程款交财务部入账，对已完工未能计量的进行预结算，这样财务部确认收入更准确，下月将预结算部分已计量回来的进行调整结算，这样在期末确认的收入与发生的成本相配比，并且与施工统计产值差异也很小。 3、项目部成本核算与控制情况 工程项目施工工期长、规模大、施工条件复杂、变化因素多等特点，施工企业项目部成本入账有着其不确定性，工程主要成本工、料、机三大块因项目部实际结账不一致而导致成本入账不及时准确，从而不能真实反映当期实际损益。下面通过分包工程、材料核算与控制来分析一下项目部成本核算与控制的现状。 （1）分包工程的成本核算与控制。大多数施工企业都是走效益管理型模式，不在是传统型施工企业了，项目中标后将工程交由项目部来管理，项目部再将工程划分成段落或单项分解给各施工队伍，项目部在进行成本核算时按分包队伍所施工的工程为核算对象，其分包工程的成本控制主要程序是在签订工程分包合同时确定各明细项目单价及工程总量，月末项目部经营部门根据现场技术管理人员报出的工程量结合合同单价计算分包成本，对分包队伍调拨材料根据工程进度和施工定额进行控制与考核监督，掌握各队伍材料消耗和工程款支付情况；执行中期计量结算支付各分包的工程款，及时扣回分包队伍应承担的其他费用。在这里特别应注意的是对分包工程做到除了严格对分包队伍的资格、信誉审查外，还要科学、合理地确定分包工程单价，并不是分包单价越低越好。要充分利用市场经济条件，用业主对待项目部的一系列管理办法来对付分包队伍，既要划清界线，又要把队伍当成自已人看待，现在分包工程比例越来越大，管理不好容易出问题，要把好合同签订和工程款支付、履约保证金、质量安全保金证的扣留等，严格为分包队伍代办材料及其他垫付款的扣还手续。要特别加强对这部分工程的监督检查：首先要参与选择和审批分包队伍；其次要监督审查合同内容，特别是分包工程总量和价格；最后要监督工程质量进度和工程款的支付。项目部经营部门在做好分包队伍结算台账的同时财务部门也必须要对分包工程建立台账，按合同编号、分包队伍、工程总价及时记录结算支付及扣款情况。 （2）材料费的核算与控制。工程材料与项目库存资金不一样，库存资金容易盘点，现场材料盘点工作难度就大些，有些材料已经加工成半成品，有些已经在施工现场使用中，有些材料还在分包队伍临时堆放场所，每月要进行材料盘点，工作量大，要为进行价差和量差分析提供依据。材料盘点准确及时给财务部月末 入账材料消用成本有影响，因此项目部材料盘点必须由材料部牵头与财务、经营、技术部门共同进行盘点。工程施工中材料成本比重大，材料从采购到领用节约的潜力空间较大，控制材料成本是降低工程成本的关键，项目部大宗材料采购以公开招标的方式，坚持“货比三家，择优选用”的原则，把好材料采购与消耗关，根据施工图纸和定额计算各种材料用量，按照施工进度有计划地组织材料供应，以免造成库存积压与损失，加强材料动态管理，保材料的预算、采购、保管、领用等各个环节应责任到人，实行限额领料制度，提高材料的利用率，减少场内倒运和二次搬运费，分清材料是项目部负担还是分包队伍承担，建立好材料调拨领用台账，监督分包队伍合理使用材料的同时防止分包队伍变卖材料。若遇到材料价格上涨，超过中标价的情况，应做好记录，保存好原始资料，后可通过取得业主、监理的签证认可，要求业主给予材料价差的补偿。 4、项目部成本绩效考核情况分析 当前，施工企业对项目施工前期的准备工作大部分仅限于工程技术，施工组织方面，而涉及财务内容方面较少；考核工程项目的经营绩效也局限于工程质量和绝对利润数，很少考虑工程项目的成本控制到位与否，项目的中标单价及各项目施工难易程度，这样就使得部分标价高等情况的工程在考核时占有很大的优势，结果造成企业对工程项目部的考核不太合理，不利于调动企业员工的工作积极性，大家都愿意去好的项目部。不同的项目应根据实际情况不同的对待，在工程中标后在做好工程技术方面的准备工作的同时也应当以中标价为基础，根据施工图和施工定额并参照相应的概预算编制规定中的费用及费率和企业的历史成本水平、工程项目的实际情况编制施工预算，据以制定该项目的目标成本和利润，作为企业考核项目成本利润的依据，对于条件艰苦，施工难度大的项目，在全体员工付出巨大艰心取得好的效益的项目部应设重奖。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/5812ed99f46527d3250ce0ee.html