假如我是钢化厂厂长 编者按： 5月 30日，汽车玻璃事业部配件制造部组织了一场竞聘副厂长 的演讲会， 10 名竞聘员工来自钢化厂、夹层厂、保安队、质保部、工程部等 不同的部门，他们之中有的是厂长助理、有的是车间主任、有的是保安队长、 有的是部门科长、有的是车间工人，他们个个意气风发，斗志昂扬，就 “如 果我是厂长 ”展开了精彩的演讲。本刊特节选了其中精彩的部分，以飨读者。 刘永穆，现年 27 岁，中共党员，大专文化，助理工程师职称，现担任三 厂设备科科长。 —— 我 2003 年毕业后就进入福耀，至今一直在工程部设备科上班，今天，我 之所以能勇敢的站在这个讲台上，完全是出于一种自我的挑战。因为我是搞 设备的，说实话，我对生产管理方面的知识有限，但这并不会成为我竞选副 厂长的障碍： 第一、我有旺盛的精力和无私奉献的精神。从进入公司工作的那天起， 我就经常加班加点，对工作毫无怨言，把无悔的青春奉献在自己的工作岗位 上。因为我是搞设备的，对问题的处理不仅要快，还要达到治标治本的效果， 那些常出问题的设备一定要想办法改掉，如在 06、07 年的设备改造中，多次 获奖。 其次、我的执行能力强，对上级的指示我会执行到底。同时我也会同样 要求我的下属，因为只有提升员工的整体执行技能，才能更好地满足客户的 需求，更好的服务于公司。 再次、我有坚忍不拔的精神。我是从农村走出来的孩子，对人生中所遇 到的挫折我会勇敢的面对。遇到问题，迎头而上，永不服输。 假如我是副厂长，我深知：以公司利益为重，把产品质量和订单交付放 在首位，虽然与我相伴而行的有很多困难，但我会在以后的工作中逐一克服！ 黄松， 2002年 5月进入福耀，曾做过调控员、班长、车间主任、现在是 垂直钢化车间的一名班长。 —— 现就如何管理工厂谈谈我的观点： 首先，制定一套现行生产管理标准化过程， 具体为 “五按、五干、五检 即按程序、按成效、按标准、按时间、按操作方法；干什么、怎样干、什么 时间干、什么思路干、干到什么程度；由谁来检查、什么时间检查、检查什 么项目、检查的标准是什么、检查后的结果谁来落实。将这个方法融会到车 间的每一个工序，每一个操作工身上。进行流水管理，起到相互监督、相互 制约的作用，杜绝质量事故的发生。 其次，管理 =维持 +改善的过程。维持现行工厂的良好状况，不断更新新 的生产程序持续不断的合理化建议，这才是现代化工厂最好的管理。当维持 ＞改善的时候，属于初级管理水平。现场管理者不急，车间员工也悠闲自在； 当维持 =改善的时候，属于中级管理水平。现场管理者开始着急生产，但大部 份员工仍然无动于衷；当维持V改善的时候，现场管理者策划，一线员工不 但能积极配合，也在不断更新自我观念提高生产效率，就形成了全员参与生 产及管理的新局面，达到高级管理水平，就是工厂最终的管理方向 不管是管理的方向还是管理的标准化过程，都得 “人”去操作。公司提 倡“人性化管理 ”和“以人为本 ”的信条。既然是 “以人为本 ”那就要从三 个方面看：脑袋、口袋、心理。 一、知道员工所想，让员工知道你所想，这是脑袋问题（也是沟通与流 程管理）。为什么一个好的管理者，大都能与下属员工连成一片，因为相互 尊重、相互信任。能做到很好的沟通。从而在一线员工那里知道许多在办公 室里无法知道东西。反之，你不了解员工所想，就无法沟通，就更别谈你管 理者心中的 “发展计划 ”了。 二、了解市场收入， 了解员工收入需求， 公平的满足这些要求， 这是 “口 袋”问题（也是绩效管理）。福利是员工工作动力的源泉，只有付出与得到 与之平衡时，才能挖掘更多的潜力。 “公平、公正、公开 ”也是公司的信条。 如在每一位员工的福利绩效表上也能真正的 “ 公平”，公司能真正的 “公开、 公正”，这样就可以让更多员工充分发挥自身潜力，提高生产效率。 三、把握员工的心理， 让员工了解企业发展的方向和企业的是非观念 （企 业文化管理）。集团的反倾案、 10年 500 亿目标等，这些都是企业的是非观 和企业发展方向的表现。作为管理者要时事宣贯此类事情，让员工感到身为 “福耀人”有自豪感和荣誉感，与企业的发展共进。 企业的发展、公司的壮大与工厂的管理是分不开的，而作为公司与工厂 纽带的管理者、上级领导与下属员工之间的 “夹心饼 ”，你找到自己的定位 了吗？假如我是厂长，我将会在这个位置上带领大家走向福耀更加辉煌的明 天！ 赖申林， 2003 年进入福耀，先在平弯钢化车间，后又在钢化厂做了 1 年多的试制员，还在产品技术部做了半年的工艺员。 —— “如果我是一名钢化厂厂长 ”，我将如何来管理钢化厂？ 首先，在质量管理方面 我们一直说质量就是企业的生命，没有质量就没 有明天。在今年上半年，有关钢化厂的投诉一直居高不下，客户的抱怨很多。 那么如何改善产品质量将是钢化厂在接下来的首要工作，我认为可以从以下 几方面来改善质量管理工作。 第一、继续完善车间主任的中夜班值班制度，车间主任值班制度实行几 个月以来对加强车间质量控制起到了很大作用，特别是中夜班的质量控制， 我认为是一项非常好的政策，我们应该继续完善他。我认为首先将车间主任 值班检查的内容文件化，让他们知道今天晚上我来值班需要做什么，应该做 什么。同时将值班的时间制度化，值班时间不在于长短关键在于能否起到了 应有的作用，同时为了加强管理，将值班时间纳入车间主任的作息时间考核。 第二、设立我们工序间的客户管理机制，我们一直在宣称 “下道工序就 是我们的客户 ” 但这不应该只是口号而已，我们需要把这些口号转变成切实 的措施，落实到实处。这套机制包括 “工序间的投诉管理 ”、“定期给你的 供应商评分 ”等措施。培养我们的员工真正地像对待客户一样对待我们的下 道工序，同时也用客户的眼光来看待你接收的玻璃，将过程中发现的这些问 题收集、公布出来，作为我们改进的一个切入点。同时也形成一个车间、班 组之间横向的比对。 同时要加强对员工的培训，特别是关键岗位员工的培训，如钢化下片， 做质量管理就要有 “婆婆妈妈 ”的唠叨精神，不停地给我们的员工灌输质量 意识。同时针对目前出现的质量问题，从人员选择，岗位设置方面加强钢化 下片的这个岗位的职能。 第二，在成本管理方面 目前对我们对车间起调节作用最大的就 “定额管 理”，使用“定额机制 ”来调动我们员工的积极性，挖掘降低成本的潜力。 但是福耀万盛要生存、要发展，要把一直利用价格来打压我们的竞争对手甩 开，我们还得继续挖掘潜力，降低成本。张总在年初的多次会议上就提出了， 万盛要发展就必须 “开源节流 ”。销售今年在 “开源”方面已经做出了很好 的成绩，钢化厂的订单相比 05 年、06 年已经饱和 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/4149a6767d21af45b307e87101f69e314332fa7c.html