**集团公司供应链改革策划要点 一、目的目标 供应链集成，提效降本，成为集团战略发展的核心竞争力之一。 二、传统采购关键问题分析： <一>未重视策略管理：过于关注采购操作层面而忽视策略管理层面 层次 环节 对成本影响 供应商 采购 战略 需求分析 资源池 方式 供方 与规划 管理 规划 选定 高 策略层面 操作层面 单次 合同 合同 验收 供方 采购 管理 执行 付款 评核 竞价 低 <二>未重视综合成本：过于关注价格、付款方式等显性成本，忽视隐形成本与潜在风险。 三、总体思路 明确1个理念：打造产业链优势，供应链为创效核心。 围绕2大主题：创新流程策略、坚持问题改善。 理清3层关系：与供应商的关系、与内部客户的关系、集团及各产业之间供应链相关部门的关系。 抓好4大管理：标准管理、流程表单管理、信息化管理、问题管理。 四、策划要点 <一>知已知彼： 关键步骤 学习目前运作模式 要点 资源支持、必要条件 组织及人员、政策与流程、系统与工具…… 外包工程、物资清单与分类、质量标准、计调研知已（内部需求） 划管理、报表及数据…… 1、副总及以上高管主导 供应商信息库、合作品项与金额、供应商分2、熟悉各产业的2名以分析知彼（供应商） 类、市场资源分布、价格管控…… 上业务骨干组成项目团队 3、各产业人/财/物/事相寻找管理标杆 同行排名前三企业管理模式与优劣 内外部风险与分布；模式与流程不足；队伍关部门一把手理解并配合 理清问题不足 人才空缺；质量/交期/成本/服务等环节改善点…… <二>定模式： 依据第<一>条调研分析结果会审决策： 模式 操作方式 适用 优劣势 集团管控要点 案例 通用性低、各产优：灵活快速、抱怨少、供应商管理、招标采分散业关联性弱且非标品成本易控 制度流程、审计购、结算支付均由各/ 采购 区域分散、批量劣：风险难控、供应商分监察 子公司自行负责 小频次高 散、无法以量换价 优：风险受控、规模降价、设独立法人采沃尔玛 供应商准入、采购策通用性强且价战略标准化提质、贸易提升经购单位，将成本华为 略集中管控，大宗物值高的大宗原集中营规模 中心转化为利中铝 料集中采购与结算，料/项目，如水采购 劣：对子公司计划要求高润中心 三一 分散执行 泥、钢材等 故易抱怨推诿、紧急需求增市场与制度 反应慢 策略研究、供应优：风控更强，更有利于商管理及各专所有物资供应商管完全通用性强、各子信息化推进，其余同上 业招采团队 理、招采、合同执行、台塑 集中公司行业相关劣：除上述外，非通用性结算均由集团集中晟通 采购 且区域集中 物资并无成本优势、财务管理 工作量提升 <三>搭班子： 依据第<二>条决策结果，招培制度策略、供应商管理、专业招采、业务稽核、信息化实施骨干团队。 <四>建流程： 完善五大流程体系，实现各环节表单管控： 物资标准与计划管控；供应商准入与评核；招采竞价与合同执行；④物流配送与收发存；⑤对帐结算与支付 <五>信息化： 根据弘坤业务复杂程度与发展需要，在第<四>条基本完成后优选以下方式推进： 必需系统 主要功能 方式 物资标准、计划、供应商管理、采购、内部供应链系统 外购标准模块+二次开发 收发存、财务结算、报表分析 优：成本低、资源广 外部平台合作 劣：定制差、与内部系统信息交互难、风险大 供应商注册认证、招标询价、报价投对外采购与供应标、在线竞标、合同签订、对帐、库优：内外信息交互高商交互平台 存信息共享等 效、可发展空间大、风自行开发 险可控 劣：成本高、周期长 OA系统 在线业务流审批、异常预警 需二次开发 <六>强机制： 1、分专业独立经营：将各采购团队设为虚拟独立经营体，分效益、问题改善、制度队伍设目标计划。 2、量化岗位激励指标：围绕量/时/质/价/服五大结果设量化激励指标，如采购件数与金额、降本效益、到货及时率、合格率、客户投诉与表扬等。以数字评考绩效，拉开差距，优胜差培劣汰。 3、建专业职级晋升机制：建采购专业职级认证标准，鼓励员工提升技能认证定级，荣誉与薪酬匹配职级。 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/1a1fa4e71ae8b8f67c1cfad6195f312b3169ebf4.html