有效实施PONC方法（三） PBM工具的实施步骤 （一）弄清概念，统一思想 用自己的汇报材料先开始现场的培训，从品质零缺陷的培训开始，先把概念弄清楚了，例如，什么是第一次做对，如果第一次做不对会有什么代价。然后问自己，为什么不想第一次做对？ 再往前推，原来人性有很多假设，这种假设告诉人们，不可能第一次做对，因此必须要有空间，有空间就要修修补补，就回到传统的观念，就有了救火式的管理。第一次就做对的理念，要求从现在开始，把传统的想法全部抛掉。 所以，应该用以下思维来看待问题： 质量思维，只有0和1的关系，判断的标准只有Yes或No； 数量思维，就是有数量大小的概念，凡事判断有空间。 企业家的思维应该是质量思维，而不应是数量思维方法。决定企业持续发展的原因之一，就是质量思维和数量思维。统一思想就是统一思维，就是应该用什么样的思维来看待我们的工作。尤其是高层管理者要统一思想，特别要强调每一个Yes或No。基层人员会在心理上产生影响，因为每个基层人员做事，都是在上司许可的范围内，虽然规定了很多行为手册，但实际做的时候，很多人一靠经验习惯，二靠主管的指令。 【案例】 有一家生产家具的公司，某天发现在家具的不起眼处有一个划痕。质量经理说No，不通过；生产经理说没关系，可以发走，质量经理和生产经理各执一词，就把研发经理叫来，研发经理劝了半天，质量经理还说No，没办法又把营销经理叫过来劝说，结果质量经理还是说No，没办法了，就只能报告老板。 老板一开始说No，这怎么行，要对客户负责，结果把问题一摆，东西一放，老板就说，这好像也没什么，我们一样挣钱，客户也等着要呢，几个经理都在，这件事正好你们认真讨论，只此一次，下不为例，你们几个签字，通过就行了。 而作为生产一线的员工来说，假如这件事是员工A做的，突然经理说质量不行，员工A就等待宣判了，到底有没有错，有错的话工资就没了。这时经理突然告诉说，行，通过。员工就会想，这就是质量，下次即使再有这种情况也没问题。 点评：为什么统一思想的过程很重要？因为人们对待错误，对待缺陷，有很多不同的认识和态度，统一思想就是要从企业经营管理的角度，来谈工作品质零缺陷。 （二）关注焦点，现场研讨 在统一思想后，就转入关注焦点阶段，开始现场研讨，重点要锁定以下三项： 第一返修； 第二废品； 第三停台。 汽车行业的停台就是停线，指整个生产线停下来，一旦停下来，就意味着设备、物流、规划外携件都要受损，就会有这些事产生，例如，废品、解决客户的抱怨、返修、零件索赔，各种无效的会议和浪费…… （三）组织推行，全面培训 接下来就要有组织的推行，开始成立组织，厂长亲自挂帅，尽可能在基层班组做各项工作，让大家动起来； 有了组织和分工，继续研讨，扩大辐射面，如果是管理部门，就可以把财务部门、培训部门、控制部门，还有IE部门、质量部门都牵涉进来，帮助他们来确定定义和结果，决定下一步的工作，然后进行专项培训； 工作组成立了，车间主任、工段长、组长必须学习，还要从中挑出一部分条件比较好的人培养成内部的教员，以真正实现全员培训的目标。 （四）统一标准，简化管理 由控制部或相关财务和管理部门，与各部门制订统一标准，正式发文。把一些定义、公式都列出来，例如废品损失等于什么，返工等于什么，事故损失等于什么，成本的系数该怎么算，等等。 管理就是这样，越简单越有效。 【案例】 例如计算的公式，焊装车间的返修工时是0.83，每小时的人工费用是47.4，返工的材料费用多少，工具费多少，能源费是多少，单车的利润，影响的利润，然后按公式计算。 返修的PONC值＝每小时人工费用×单返修工时×返修数量+返修材料费+返修工具费+返修能源费+单车利润影响×影响的产量 点评：尽可能在基层面多做这些工作，一定要简化，让工人马上上手。 停线的PONC值＝更换设备、备件的价值+维修工时×小时人工费+单车的利润×影响的产量。运行半年以后，开例会总结，最后把正式的工作流程确定颁布下来，告诉员工目的是什么，适用的范围是什么，把术语也定下来，最后，正式的文件就出台了。 PBM实施的效果 （一）效果之一：建立模块，用数据说话 做任何管理，都要把它变成模块化的，用行话来讲，也就是结构化的。 1.结构化的意义 队伍也要结构化，哪些是检验人员，哪些是审核人员，哪些是验证人员，哪些是质量工程师，哪些是改进工程师，哪些是供应商的质量工程师。 结构化有个好处，可以使每个人的职业生涯通路非常明确，例如检验员干好了可以做工程师，不一定非要当官才证明自己有能力，可以请专门人员从专业的角度给职业生涯做一个规划，打开晋升的通道，不要都挤在行政这条线上。 2.模块化和用数据说话的有效支撑 模块化和用数据说话的有效的支撑是什么？第一次就把事情做对，这是一个基本的理念。第一次做对，意味着产能、品质、成本、基础的管理，都要达到既定的标准，而要想达到既定标准，需要以下四种能力来支撑： 目标执行能力； 细节处理能力； 体系保证能力； 标准操作能力。 要想具备这些能力，最关键一点，就是有没有一个高绩效的创新的核心团队。模块式的管理，可以使得公司的价值观或者公司文化的核心理念，一步步落实，又一次用了吉宁的“倒读书”的方法。 这种模块化的思维方式和管理模式，便于用数据来说话，就是量化管理。量化管理便于将目标管理的目标，层层分解下去，到公司轿车一厂、车间、工段、班组。 例如，2005年有个单车的废品，总部要求再降16.14元，把它分解到四大块：汽车的冲压、焊装、油漆、总装，往下分解到工段，工段到班组，这样就便于整个绩效的管理，有的企业做KPI考核，把它纳入进去比较容易一些。 （二）效果之二：统一量化，量化对比 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/0a3b257a67ce0508763231126edb6f1afe00715e.html