前言 绩效管理已经成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，美国相关机构的研究显示，正式使用绩效管理系统的财务公司表现要明显优于未使用的公司，但中国企业对于绩效管理的理解和实行还仅仅是开始. 现实中我国很多企业引入了绩效管理，实施效果并不尽如人意，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响. 绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖.其次是一种循环，制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用、新的绩效目标与计划的制订。 在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调计划、辅导（分析）、评价、反馈的过程；不仅涉及员工的个人绩效，而且关注与强调企业/部门的团队绩效（还有企业绩效和部门绩效）。 历来，成功的管理都没有一成不变的固定模式，而只有适用的方法。绩效管理亦然，最重要的是寻找到适用的方法。 原因 在实际的绩效管理过程中，往往会出现如下情况：管理者对绩效管理非常重视，对下属设定的绩效指标非常全面，考核时也非常认真，但是绩效考核结果与最终财务业绩相差甚远（吻合程度较低）,于是员工开始怀疑绩效管理的科学性，对绩效管理制度开始不认同，管理者也陷入了是否要继续执行绩效管理的困境挣扎，迷失了方向.难道这真的是绩效管理本身惹的祸吗？ 笔者以为，绩效目标和企业战略相脱节是出现以上问题的重要因素，虽然绩效指标和财务业绩有个滞后性.为什么会出现绩效目标与企业战略脱节呢？ 首先，很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”。为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门承担着30多项指标.这种看似周全的考虑，在实践中只会带来两种结果：一方面,人的精力分散,不能集中在重点目标,尤其是战略目标上.心理学研究证明,人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的;另一方面，人们在多目标情景中，由于不能兼顾，往往会采取“牺牲创新，少犯错误”的行事原则。因此，规规矩矩表现的部门由于没有大的差错，就不会得到太差的评价. 仔细研究，追求目标的全面性的背后，有两种假设：一种假设是，员工天生是爱偷懒的,因此需要外部的监控;另一种假设是,不考核的内容，员工就不会去做。实际上,员工最反感的就是外部控制，尤其是知识型员工,这种心理更为强烈。另外，企业不能以“考”代“管”,日常的沟通、协调和关键点的控制程序都是必要的管理措施,不一定把全部压力都让绩效考核来承担. 造成脱节的更重要的一个原因是,绩效目标的来源往往不是企业战略。在很多企业中，无论是部门的绩效目标,还是员工个体的绩效目标,往往来源于往年的习惯和静态的职能界定。 基于去年的做法来制定当前的绩效目标,显然是假设环境处于稳定状态，不会有太大的变化。实际上，在这个变革时代,多数行业的环境是动荡的,存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此,在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求，而不要过分基于过去的行为习惯。 此外，基于静态的职能界定制定绩效目标，往往是不直接承担业务指标的行政支持部门的做法,他们假设部门的职能是稳定的,工作内容也是固定不变的。其实，无论是业务部门，还是支持部门，随着企业战略的不断调整,其绩效目标也是不断变化的。 思路 1。做正确的事情，比把事情做正确更重要。 2。如何解决绩效目标和战略的脱钩问题呢？ 3。从平衡计分卡中寻找解决思路。 如果我们不能描述一项事物，我们就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一项事物，我们就很难有效地管理它.对企业战略而言，也是这个道理。中国的企业家不缺乏战略眼光和思考,欠缺的就是如何把这些想法用清晰的语言和可操作的方法描述出来,同时配套授权和合理的控制来执行到位. 平衡计分卡中强调因果关系链，实际上是企业战略的描述。这种因果关系式的战略描述，使得我们能够对战略进行管理，而不是盲目地跟着感觉走。以戴尔公司为例，以直销模式为核心、提升运作效率是其战略，而只有把这个战略从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行定量化描述时，这个战略才能够真正落地。 平衡计分卡中的因果链有两层含义：一层含义是普遍意义上的bsc因果关系链。即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新,进而提高顾客满意度，最后影响财务绩效；另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链。 平衡计分卡的四个方面只是描述战略的思考模式，只有那些具体的衡量指标才对企业的实际行动有直接的影响力.如3m公司以创新为其战略，在其员工学习与成长方面就制定出促进创新战略的具体绩效目标，如激励创新的薪酬机制建设等。 当然，由于战略是动态的，企业绩效目标也应不断调整，随战略而动，才能保证绩效目标和战略不脱节。 4.要敢于大胆舍弃非战略性的绩效目标。 管理大师德鲁克说过，战略更主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。绩效目标的设计也是如此，大胆地舍弃非战略性目标是使战略性绩效目标得以保证的举措。 如果什么都是重点，其结果肯定是什么都不是重点。俗话说“样样通,样样松”,一个人由于时间、精力的限制，如果对所有的事情都想精通,都不舍得舍弃，那么必然每样事情都是 本文来源：https://www.wddqw.com/doc/01ad276b1411cc7931b765ce050876323112749c.html